Особенности формирования творческой команды

Часть 1
Сегодня мы поговорим обо особенностях работы в творческом коллективе. Работать с кучей увлеченных талантливых людей – огромное счастье. Но и огромное напряжение для руководителя! Ведь каждый считает себя гениальным, уникальным, неповторимым – и это правда! Но как сложить из нескольких творческих и порой не очень управляемых личностей настоящую высокоэффективную команду?
Давайте для начала рассмотрим особенности творческой команды
  • 1
    Традиционные директивные методы управления не работают. Как управлять этими гениями?
  • 2
    Как, предоставив творческую свободу, не сорвать сроки сдачи проекта?
  • 3
    Успех творчества – в разнообразии взглядов. Но как избежать конфликта полярных мнений?
  • 4
    Обидеть поэта может каждый. Как конструктивно давать обратную связь?
Элементы создания команды
И начнем мы с ЛИДЕРА

Его роль в творческой команде сложно переоценить. Он должен:

1) Дать определение объединяющей цели;
2) Знать свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;
3) Сформировать видение своей идеальной команды;

Роли в команде определяются исходя из следующих факторов:

‣ Тенденции людей вести себя в коллективе
‣ Вносить вклад в общую работу
‣ Взаимодействовать с окружающими определенным образом

Вот список основных ролей в любой творческой команде:
1) Лидер

2) Мотиватор

3) Исследователь

4) Педант, Контролер

5) Рабочая пчелка, Реализатор
6) Критик

7) Специалист

8) Генератор идей

9) Аналитик-Стратег

10) Душа команды – Вдохновитель
Выделяют 6 факторов успеха команды:
1. Личность индивида, занимающего кресло руководителя

2. Наличие одного сильного Генератора

3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей между членами команды

4. Разброс личных качеств, обеспечивающих широкий спектр командных ролей

5. Хорошее соответствие между способностями и обязанностями

6. Командная работа по осознанию и устранению дисбалансов
Критерии формирования команды:
Руководителю в любом случае нужно будет принимать решения о возможности работы того или иного члена в команде. Даже если это супер-звезда, но не развалит ли она всю команду? Будет ли эффект от ее работы больше, чем общая работа пусть менее «звездных», но более управляемых членов коллектива? Есть ли у руководителя рычаги управления «звездой»?
Мы предлагаем пройти вот такой путь формирования команды:

1. Набрать несколько ключевых сотрудников, пригодных по знаниям и навыкам для решения поставленной задачи и избегающих резких конфликтов по ролям. Они обеспечат выполнение основной работы

2. Этот костяк дополняем сотрудниками приемлемыми по командному профилю, но имеющими формально недостаточный уровень по знаниям и навыкам. Они будут расти и эффективно работать.

При включении новых людей приемлемость критичнее, чем пригодность. (Специфические знания и навыки - пригодность;
Приемлемость - по командному профилю)
Давайте рассмотрим 4 вида результативных команд:
1. Классические смешанные команды – самый распространенный случай;

2. Однородные команды из стабильных экстравертов;

3. Команды, во главе которых супер-звезда;

4. Команды типа «Аполлон» - команды, где все – звезды.
Кейс
Однажды я столкнулась с ситуацией, когда руководителем проекта стал сотрудник, психологически больше подходящий на генератора идей. В команде был консультант, являющийся по своему характеру контролером-исполнителем. Их взаимодействие было сложным: руководитель мыслил нестандартно, креативно, а контролер-исполнитель не всегда готов был выполнять его поручения.

Что предпринять, чтобы коллеги были в максимально эффективном ролевом взаимодействии и не произошло конфликта?
Решение
Чтобы команда не потеряла в эффективности, мы добавили в нее ярко выраженного дипломата-вдохновителя, который в итоге и сгладил острые углы, узкого специалиста, обладающего опытом работы в похожем проекте и похожей команде, и отличного реализатора.

В результате руководитель –генератор идей и консультант – контролер периодически не были согласны с идеями друг друга, но зато все остальные в это время уже включались в процесс, и работа спорилась. Постепенно «контролерские» черты консультанта переориентировались на работу всей команды, он начал контролировать ход работ, а руководитель, сосредоточенный на поисках путей решения задач, с удовольствием делегировал ему эту функцию контроля, и система гармонизировалась.

Мы продолжим разговор на эту тему в следующей статье. Желаю вам успеха в бизнесе!
Автор статьи
Юлия Юткина
Директор ООО «Уральский Туристический Альянс»,соучредитель 3 предприятий в ГК Альянс, сертифицированный коуч международной корпорации Leadership Management International Inc. (USA), Сертифицированный коуч международной корпорации Leadership Management International Inc. (USA) и ICF (Международной Федерации Коучей)
Подписывайтесь на наши соц. сети