Кросс-функциональные команды:
от конфликта к взаимодействию

Трекер – это специалист по кратному росту бизнеса, путем работы с узкими местами и проблемами в голове основателя.
Задача трекера – выстроить вместе с предпринимателем процесс кратного роста прибыли через развитие управленческих и предпринимательских навыков, работу с ключевыми сотрудниками, продуктами, процессами и капиталом.

Чем занимается трекер?
Рост и масштабирование
Диагностика бизнеса;
Увеличение прибыли от продаж;
Оценка бизнес-модели;
Проверка гипотез роста;
01
Оптимизация и повышение эффективности
Устранение ограничений в процессах;
Фокусировка на ключевых целях;
Стабильное выполнение KPI;
02
Люди и команды
Создание автономных команд;
Ускорение и фокусировка на достижение цели;
Повышение эффективной работы;
03
Бизнесы находятся в разных состояниях, но всегда хотят роста. В этом им и помогает трекер.
Кросс-функциональные команды – это, в моем понимании, «самоходные» команды. Когда команда может работать над поставленной целью и без непосредственного участия руководителя, а он в это момент может заниматься чем-то другим – хоть стратегию разрабатывать, хоть на Мальдивах отдыхать. И это чаще всего происходит, когда бизнесы занимаются процессной деятельностью.

Но прогресс в компании происходит при запуске механизмов развития. Разработка нового продукта, разработка стратегии, внедрение CRP и так далее – это все развитие.

И так как это затрагивает всю компанию, всю команду, все структурные подразделения, то в этот момент как раз и нужно создавать кросс-функциональные команды.

Как обычно происходит: например, нужно внедрить какие-то ИТ-процессы в компании. Создается отдел ИТ, который начинает все это разрабатывать, а потом сам пытается это внедрить. Но чаще всего, такой вариант ничем хорошим не заканчивается. Потому что ИТ-специалисты прекрасно понимают внутри своих программ, но не разбираются ни в отношениях с клиентами, ни в документообороте, ни в каких-то других процессах работы компании.

По исследованию компании PwC только 2,5% проектов завершаются в рамках сроков и бюджета. Конечно, большинство проектов все-таки осуществляются, но просто не в запланированные сроки и не с тем бюджетом. И отчасти это происходит потому, что часть результата всегда завязана на команду.
Ошибки на разных этапах реализации проекта:
Инициация
1. Команда проекта формируется ДО проектирования

2. Нет явного заказчика и спонсора проекта

3. Лидером назначается человек, не обладающий необходимыми навыками и компетенциями для управления командой

Для примера: если надо переструктурировать склад, то назначение главного кладовщика (который все знает про сам склад, но является узким специалистом) - руководителем проекта, может оказаться большой ошибкой.
Планирование
1. Не выделяются ресурсы для работы в команде (20-30% времени)

2. Не решаются вопросы подчинения на время реализации проекта

3. Не выстраивается мотивация и стимулирование для членов команды

4. Не распределяются роли в команде, функционал и зоны ответственности

5. Не учитывается взаимодействие ролей и связи с позициями в структуре организации

6. Не согласовываются коммуникации в команде

7. Не запускаются процессы формирования команды

8. Не формируются правила команды

Важно обращать внимание на мотивацию – зачем участникам этот проект? Должна быть внутренняя мотивация у каждого и внешнее стимулирование от компании.

Также очень важно на берегу договориться, что лидер проекта может и должен ставить задачи всем членам своей команды, даже если в обычной структуре они являются равными ему по статусу или даже выше. Например, когда лидером проекта назначается один из руководителей структурного подразделения, а в команду к нему входят руководители других подразделений и вышестоящие начальники.
Реализация
1. Не решаются вопросы подчинения на этапе реализации проекта (запланированные задачи не реализуются на проекте)

2. Управляем только одним аспектом в команде

3. Теряем фокус на цели проекта в процессе реализации

4. Отсутствие общего информационного поля

Команда – сложный организм. Надо уметь управлять и каждым отдельным членом команды, и командой, как сущностью, и командой , как системой.

Важно! Задача лидера доносить информацию до каждого члена команды. Чтобы все находились постоянно в общем информационном поле.
Завершение
1. Не проводить рефлексию

2. Не праздновать успех/завершение проекта

3. Не награждать участников команды

4. Сопровождение проекта – договориться о том, как отследить результаты проведенной работы и внедрения. Выделить на это ресурсы

Этот этап очень важен для того, чтобы люди увидели и оценили результат проделанной работы и захотели двигаться дальше. Получали бы удовольствие от завершенного проекта и понимали его и свою значимость и ценность.
Какие лидерские качества должны быть, чтобы команда была успешной?
В Google как-то проводили большое исследование и выделяли 10 ключевых позиций, необходимых для лидера. И как ни странно, там только в одном пункте было указано, что лидер должен обладать ключевыми техническими компетенциями. Далеко не в первую очередь. А остальное – это его способности быть коучем, коммуникатором, развивать карьеру сотрудников, работать с командой, уметь каллоборировать – и очень важно – уметь держать «картинку» цели и понимать стратегию команды.
Вот мой набор компетенций лидера:
1. Управление проектами
2. Организация коммуникаций
3. Регулярный менеджмент
4. Переговорные навыки
5. Стратегическое мышление
6. Корпоративная дипломатия
7. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ
Трекер может работать в разных формах. Он может работать с командой, с лидером команды и на уровне собственников или владельцев бизнеса
Что делает трекер
При работе с лидером:

· Фокусирование

· Риск-менеджмент

· Выстраивание системы управления

· Стратегирование

· Создание команды и организация формирующей среды

При работе с командой:

· Фокусирование

· Риск-менеджмент

· Сопровождение процесса реализации

· Помощь в поиске ограничений, генерации идей и быстрой их проверке

· Внедрение инструментов (планерки, HADI-циклы или PDCA)

И как вы заметили, есть общие пункты: когда трекер работает он фокусирует лидера или членов командыих на том, что они делают, почему, зачем, как поймут, что получилось и т.д.

Когда трекер работает риск-менеджером, он предусматривает заранее, как обойти опасности: а если дождь, а если снег, коронавирус, торнадо и т.д.

Мы всегда боремся с основными ограничениями, которые мешают нам двигаться дальше. Трекер помогает выявить это ограничение, сгенерировать гипотезу, как его преодолеть и помочь быстро проверить эту гипотезу.

И, наверное, последнее на сегодня – я считаю, что гораздо лучше, чтобы трекер был внешним. У него больше свободы и более «чистый» взгляд. Он более бесстрастный в отношении компании, в которую он приходит. А еще он привносит свой опыт из других отраслей, и это может быть очень полезным.

Удачи всем в бизнесе!

Автор статьи
Сергей Тюльпин
Предприниматель; трекер предпринимателей и ментор стартапов; координатор проектов и проектных команд; эксперт по проектам управления; архитектор мероприятий стратегирования и изменений.
Подписывайтесь на наши соц. сети
Хотите развивать бизнес? - Запишитесь на БЕСПЛАТНУЮ диагностическую встречу с экспертом Академии Eduprofit

За 40 минут встречи будет произведена экспертиза ваших: проекта, продукта, целей, ресурсов и команды

Встреча проходит в формате онлайн

После встречи у Вас останутся четко сформулированные цели, способы и время их достижения